目前，中国的经济飞速发展，而管理却相对滞后。由于全球经济一体化和中国加入了世界贸易组织，我们面对的挑战是：如何能迅速培养成千上万的管理者与世界顶级强手同台竞技并且胜出。为了积极应对这个无法回避的挑战，我们首先要了解世界顶级强手的管理方式。经过几年的研究，我发现：不管是比尔-盖茨还是杰克-韦尔奇，或者是《财富》500强中的许多管理者，都深受一位管理大师的影响，他就是现代管理学之父——彼得-德鲁克。
彼得-德鲁克一生著作颇丰，1939年他出版了第一本书《经济人的末日：论极权主义的根源》。1954年的《管理实践》一书则奠定了他管理之父的地位。其他主要著作有《卓有成效的管理者》、《管理：任务、责任、实践》、《21世纪的管理挑战》等。在2005年11月去世前，他出版的著作有30多本。经过多年对德鲁克管理思想的系统研读和讲授，我尝试着将他的管理思想整合在一个框架之内，我把这个框架称为“德鲁克的1358”。“1”就是德鲁克关于管理的一个定义：“3”是指德鲁克提出的管理的三大任务：“5”是指德鲁克列举的管理者的五项工作：“8”是指德鲁克倡导企业需要设定目标的八大领域。“德鲁克的1358”是德鲁克管理思想的精髓。
1：管理的定义
掌握德鲁克管理思想的精髓，要先从德鲁克对管理的定义入手。身为一名管理者，我们首先要弄明白管理是什么？管理为什么？德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”
在这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。使命就是组织存在的原因。关于使命的假设规定了组织把什么结果看作是有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。
现在，打开电视或翻开报纸，每天都可以看到中国的企业在以不同的方式“做大做强”，都在争做“世界500强”，希望自己的企业基业长青。于是乎，中国的企业由于规模太小，短期内靠自己长不了太大，但企业的目标又是“做大做强”、进入“世界500强”，怎么办？兼并收购外国企业就成了这些企业的首选。可过不了多久，我们又听到由于这样或那样的原因，收购的外国企业又被卖掉，这一买一卖的损失少则几亿元，多则几十亿元，股东蒙受了巨大的损失。这里有两个问题也许是我们的企业家应该认真思考的：第一，企业为何而存在？是为了“做大做强”吗？是为了利润最大化吗？“做大做强”是企业为自己设定的“内部”成长目标，客户没有义务为这个目标做贡献。企业应该问自己的正确问题是：企业对整个经济和社会应做出何种贡献？企业为何而存在？高瞻远瞩的企业之所以能基业长青，是因为它们正确回答了这个问题。
柯林斯在《基业长青》中提到了默克公司的案例。第三世界有上百万人感染了河盲症，这种疾病的成因是大量的寄生虫在人体组织里游动，最后移到眼睛，造成失明。100万个顾客是规模相当大的市场，只是这些人都很贫穷，买不起昂贵的药品。默克公司知道，研制针对河盲症的药品不可能有什么投资回报，却仍然推动这个计划，希望产品通过检验后，某些政府机构或第三方会购买这种药品，分发给病人。但没有机构愿意购买，于是公司决定免费赠送药品给需要的人，且自行负担费用，直接参与分发工作，以确保药品确实送到受这种疾病威胁的上百万人手中。
默克为什么推动这项名为“美迪善”的计划？默克公司CEO魏吉罗指出，若不推动生产这种药品，可能会瓦解默克旗下科学家的士气——因为默克公司明确提出自己从事的是“保存和改善生命”的事业。魏吉罗说：“我15年前第一次到日本时，日本的企业界人士告诉我，是默克公司在第二次世界大战之后把链霉素引进日本，消灭了侵蚀日本社会的肺结核。我们的确做了这件事，而且没赚一分钱，但是，默克今天在日本是最大的美国制药公司，这一点儿也不意外。（这种行为的）长期影响并非总是很清楚，但我认为多多少少它会有回报的。”
默克公司在创建以后的大部分时间里，都同时展现崇高的理想和本身的实际利益。乔治-默克二世在1950年解释了这个矛盾：“我希望……表明本公司同仁所必须遵循的原则……简要地说，就是我们要牢记：药是为了救人的，不是为赚钱的。但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润。我们记得越清楚，利润就越大。”
默克公司在成立100周年时出版了一本书——《价值观与远景：默克百年》，它强调的是100年来，默克是在价值观与远景的指引下走到今天的。所以，使命、远景与价值观不是挂在企业墙上的装饰，而是企业决策的出发点和落脚点。
也许有人会说，制药公司就应当这样，这和企业的性质有关。那就让我们再听听惠普公司创始人戴维-普卡德（David Packard）是怎么说的：
“我们为什么要办公司？我想许多人错误地认为，办公司就是为了赚钱。虽然赚钱是公司的重要成果之一，但如果进行更深一步的研究，我们必然会得出如下结论，即一批人走到一起来，并以公司的形式存在，以便成就一番单靠个人力量不能成就的事业，即为社会做出贡献——这句话听起来一点也不新鲜，但却至关重要。留意一下周围的企业界，你仍会发现一些人只对金钱感兴趣，对其他事漠不关心，但对大多数人来说，潜藏在追逐利润背后的实际动力是一种要做一点事情的欲望，如生产一种产品或提供一种服务，总而言之是要做一点有价值的事情。因此，让我们在牢记这一点的基础上讨论一下惠普为何存在的原因。我们存在的真正目的是向公众提供某种独特的、有用的东西，从而为社会做出贡献。”
在企业管理中，人们经常使用使命、远景、价值观这三个词，可是很少有人能说清楚它们是什么，它们的区别和联系在哪里。使命是组织存在的原因，是组织的目的。它给我们提供了方向，而不是具体工作。使命、目的和宗旨都是同义词。远景是未来所创造的图画，回答“组织将成为什么”的问题，是实实在在的目标。价值观是在我们追寻使命过程中的生活方式，回答“组织如何采取行动”的问题，是组织决策时的试金石。
使命、远景和价值观之间的联系可以归纳为：使命是一切的根本，远景把使命转变为真正富有意义的预期结果，价值观是以什么样的方式和行动去实现真正富有意义的预期结果。
每个企业都毫无例外地高喊“诚信”，但什么是诚信？美国通用电气公司伊梅尔特处理冰箱压缩机的做法就是对诚信的最好诠释。伊梅尔特在负责通用电气电器事业部时，发现冰箱有质量问题，压缩机泄漏氟里昂，已有100万台这样的冰箱投放市场。如果召回这100万台冰箱，将使通用电气损失6亿美元。如果不召回，消费者也不会知道压缩机有质量问题，但这100万台冰箱压缩机泄漏的氟里昂将对环境产生负面影响：破坏臭氧层。出于对“诚信”的信仰，伊梅尔特认为还是应当召回这100万台冰箱，他请求杰克-韦尔奇批准这一决定。杰克-韦尔奇问了他一系列问题。面对人称“中子弹”的杰克-韦尔奇的追问，伊梅尔特非常紧张，衬衫后背都湿透了。杰克-韦尔奇最后说，既然你认为这么做是对的，那么就这么做吧。
2：管理的三大任务
管理有三大任务，即实现组织的特定目的和使命；使工作富有成效，员工具有成就感；处理对社会的影响与承担社会责任。
任务一：实现组织的特定目的和使命。一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。对企业而言，这就是经济绩效。在这一点上，企业与非营利机构是不同的。只有企业才有经济绩效这项特殊任务，这虽然不是社会赋予企业的唯一任务，但它是优先的任务，因为所有的其他社会任务，如教育、卫生、国防以及知识的更新均依赖于经济资源的剩余，而经济资源的剩余源自成功的经济绩效产生的利润和其他储蓄。因此，企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济成果来证明自己存在的必要与权威性。如果管理未能创造经济成果，管理就是失败的；如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理就是失败的；如果管理层未能用交付于他的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。
在市场经济中，顾客决定了企业是什么。只有通过顾客对商品或服务的购买，经济资源才能转化为财富，物品才能转化为商品。
海尔大地瓜洗衣机的案例可以说明顾客决定企业以及顾客的认知价值是有效决策的依据。故事的由头是四川农民反映海尔洗衣机排水不畅，海尔通过实地调察发现，四川农民用海尔的洗衣机洗地瓜。但海尔并没有“教育”他们，而是满足四川农民的需求，开发了大地瓜洗衣机。沿着这个思路，海尔在西藏又利用洗衣机的原理开发出可以打酥油茶的机器，在安徽开发出可以洗龙虾的机器等等。海尔这样做主要是向用户传达一种信息，鼓励用户把更多抱怨、不满、难题、遗憾告诉他们。海尔有一个口号：用户的难题就是企业的课题。没有非理性的顾客，企业唯有在满足顾客需求的同时才能创造其经济效益，才能证明自己存在的合理性。
任务之二：使工作富有成效，员工具有成就感。企业只有一个真正资源：人。只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。今天的组织已经逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、获得个人成就与满足的工具。因此，使员工有成就感不仅重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。
人力资源是所有经济资源中最未有效使用的资源，提高经济绩效的最大机会在于提高人们工作的效率。企业能否运作归根结底取决于它促使人们尽职尽责、完成工作的能力。因此，对员工和工作的管理是管理层的一项基本职能。
德鲁克用IBM公司的例子解释了什么叫使工作具有生产力。据说，IBM总裁托马斯-J.沃森先生有一次看见一位女操作工无所事事地坐在机器旁，便问她为什么不工作。那位女工回答：“我必须等安装工调换工具，设定新的运作程序。”“难道你自己不能做？”沃森先生问道。“当然能做。”那位女工说，“但那不是我该做的事。”沃森就此发现，每个工人每周要花好几个小时等待安装工。然而，只需额外花上几天时间就能使工人学会怎样安装自己的机器。于是，工人的工作增加了安装机器一项，不久，成品检验也纳入了工人的工作。结果是产量增加，质量改进。IBM因此决定系统地扩大工作范围。操作本身被设计得尽可能简单，每个工人则被训练得能尽可能多地从事各种操作。这种方法不仅使IBM生产率持续增长，而且也改变了工人的工作态度。许多观察到这一现象的人认为，工人对自己所从事的工作越来越自豪是最重要的收获。
只有当员工也像管理者那样去看待问题时，他才会产生责任感，才会去追求最佳工作效益。我们经常听到“要让员工有工作的自豪感、成就感，要让他觉得自己很重要”这类说法，可是，自豪感和成就感是无法给予的。总裁在一年一度的新年致辞中即便把员工称为“亲爱的伙伴”，也不能使他们觉得自己很重要。离开员工的具体工作，自豪感和成就感就不可能存在。我曾在美国一家公司的管理学院学习过，这是一家财富500强榜上有名的公司。这家公司的大门前有一面大理石墙，墙上刻有为该公司服务25年以上员工的名字，我原来的美国老板榜上有名。不过，只有当工作确实有成就时，奖励才能真正发挥作用，否则会招致人们的厌恶，认为它只是一种虚情假意。
杰克-韦尔奇在他的新书《赢》中谈到领导者的八条准则，第八条就是“懂得庆祝”。他说：“庆祝能让人们有胜利的感觉，并且营造出一种认同感、充满积极活力的气氛。设想一支球队赢得了职业大赛的冠军，而没有香槟酒来庆贺，那会是什么样子？……但是在现实当中，许多公司在取得重大胜利时，都忘了击掌相贺这个仪式。”
任务之三：处理对社会的影响与承担社会责任。没有一个机构能够独立生存并以己身之存在为存在的目的。每个组织都是社会的一个器官，企业也不例外。只有对社会有益的企业才是好企业。
企业、医院或大学承担的社会责任可能在两个领域中产生：一个领域是机构对社会的影响，另一个领域是社会本身的问题。这两个领域中所产生的问题虽然不同，但都与管理有关。第一个领域讨论的是机构能对社会做什么，第二个领域讨论的是机构能为社会做什么。
现代组织存在的目的是为了向社会提供某种特定的服务，所以它必须在一定的社会环境中工作，还必须雇用人员为其工作，因此，不可避免地会对社会产生一些影响。比如，医院的目的是医治病人，但为了医治病人，就必须有医生和护士组成的工作团体，就会出现团体的任务和问题；钢铁厂的目的是制造高质量的钢铁型材，为达到这个目的，必然会产生噪音、高温和有毒气体；意识健全的人都不想造成交通堵塞，但如果许多人被雇用在同一个地方工作而又必须在同一时间进出，那就不可避免地会发生交通堵塞。对社会的这些影响，从组织的目的来讲，是附带的，但在很大程度上又是不可避免的副产品。
社会问题则与之不同，它不是组织活动对社会的影响，而是社会的机能失调。由于机构只能存在于社会环境之中，事实上是社会的一个器官，社会问题必然会影响存在于社会环境之中的机构。健全的企业、大学或医院不能存在于一个病态的社会之中。即使社会的弊病并不是由于机构管理层的行为引起的，但从管理层本身的利益来讲，也需要有一个健全的社会。这就意味着，企业不能对社会问题视若无睹。
不管是有意造成的还是无意造成的，管理层都要对自己的组织所造成的社会影响负责。不仅因为它是管理层的一项社会责任，更因为它是一项企业责任。由于人们要对自己所造成的影响负责，他们就应该尽量减少这些影响。一个机构在自己特殊目的和特殊使命以外的影响，无论对机构内部的影响，还是对社会环境或物质环境的影响，都越少越好。不是必不可少的影响应保持在最低限度，最好予以消除。即使这些影响看起来是有益的，但它们如果已经超出了本机构正常职能的范围，迟早都会引起怨恨和抵制。
最理想的办法是把这些影响转化成对企业有利的机会。美国道化学公司近20年来在解决空气和水污染方面成绩斐然。道公司在二战后不久就决定消除公司造成的空气和水污染。早在公众激烈反对环境污染之前，道公司就在工厂中采取了完全消除污染的措施，有步骤地把烟囱和水道中排出的有毒物质转化为可以出售的产品，并为这些产品创造出各种用途和市场。
社会问题是社会的机能失调引起的。社会问题是弊病，但对于各种机构，尤其是企业的管理层来说，社会问题也是挑战和机遇。企业的职能就是通过把社会问题转化为企业的机会来满足社会需要，同时也为本机构服务。企业的职责就在于把变革转化为创新，把社会问题转化为企业机会就是解决社会问题，即社会创新，这种创新会直接/间接地使公司或产业得到利益。
在第一次世界大战前，美国失业率很高，技术工人每小时工资甚至低到15美分。福特公司却在1913年底宣布保证付给每个职工5美元的日薪，是当时标准的2-3倍。时任总经理詹姆斯-卡鲁斯说服了亨利-福特，他的理由是，当时工人承受的压力很大，只有采取重大而明显的行动才能取得效果。卡鲁斯还期望，虽然付给工人的工资增加了3倍，但实际的人力成本却会降下来，事实证明他是正确的。在此之前，福特的员工离职率很高，1912年为了保持1万个工人，必须雇用6万个工人。在实行新工资以后，离职率几乎为零。后来几年中虽然所有的材料成本都急剧上升，但节省的成本让福特公司还是能以较低的价格制造T型车并获得更多利润，从而占据了市场的统治地位。这一行动还改造了美国的工业社会，使美国工人基本上成为中产阶级。
IBM的兴起在很大程度上也是由于正视并解决了一项社会问题。IBM在大萧条年代还是一家很不起眼的小公司，但它制订了一项政策：向职工提供职业保障，并付给固定的薪水（而不是按小时计工资），当时的这些举措也和福特公司的行为一样勇敢而富有创新精神。IBM之所以这样做，也是针对当时的一个主要社会问题，即美国工人由于衰退而引起的恐惧、不安全感和尊严的丧失。而IBM把这个问题灵活地转化为企业的机会。IBM迅速发展的人力潜力以及10年后向全新的电子计算机技术进军的人力潜力，首先要受益于这一行动。
有时候，社会功能失调问题十分严峻，很难转化为机会使之解决或至少使之缓和。对于这些不是由企业或其他机构的影响而产生的问题，企业要承担何种程度的社会责任呢？
管理者的首要职责是对组织负责，让他的组织执行其职能并做出贡献。如果一个大组织的负责人利用其地位成为社会知名人士并在处理社会问题方面处于领导地位，但却忽略了他所负责的组织，以致其衰落下去，那么，这个人不能算是合格的管理者。
组织完成其特定的使命，也是社会的第一位需要和利益所在。如果组织完成其特殊任务的能力减弱或受到损害，社会就不再能得到收益而必定遭受损失。一家破产的企业不会是一个令人满意的雇主，也不太可能成为社区中的一个好邻居。一所不能培养领导人才和专业人士的大学，无论它做了多少“好事”，也不能说是对社会负责。
因此，组织的首要社会责任，是对自己特定的使命负责。对工商企业及社会的其他经济组织而言，这一点尤为重要。在解决社会问题时，除非能把它转化为取得成就的机会，否则都会造成社会间接成本，而这种成本只能由流动成本或资本来支付。如果由流动成本支付，那就是由消费者或纳税人来支付；如果由资本来支付，那就会使未来的就业职位更少、更差，并使生活水平降低。
杰克-韦尔奇时代的通用电气以严守诚信、遵纪守法和股东回报高于市场水平而著称，却对关于企业社会责任的争论毫无兴趣。韦尔奇认为，通用电气只要能维持生产效率、增长、提高利润和股东回报就足够了。通用电气的市值在1981年为140亿美元，20年后，当韦尔奇退休时，市值增加到4000多亿美元。伊梅尔特想要维持通用电气所有这些声誉，他还想做得更多。他喜欢说伟大的公司必须同时是好公司。他对《财富》杂志说：“大家之所以来通用电气工作，是因为他们想得到升华。他们想努力工作，获得提升和期权。但是，他们还想为一家不同凡响、能为世界做出重大贡献的公司工作。”
伊梅尔特重视价值观，这是他想使公司带有他个人特色的措施之一，他的努力正在影响着公司的经营和对待雇员的方式，影响着它选择与之开展业务的那些公司和国家，也影响着它投资进行的技术开发。伊梅尔特认为，企业的天职不仅是赚钱和守法，而且有义务帮助社会解决难题。他说：“优秀的领导者应当回报社会，我们的时代属于既为自己谋利益也关注别人需求的人。”
2002年，伊梅尔特任命了公司第一位负责履行企业公民义务的副总裁。如今，通用电气要对其在发展中国家的供应商进行审查，以确保它们能按照劳动、环保、健康和安全标准行事。自那以后，它已经做了3100次审查。2004年秋天，通用电气被纳入道琼斯可持续性指数，该指数汇集了300家在环保、社会和财政可持续性上符合其十分详尽的标准的一流企业。2004年，公司提拔妇女和非洲裔雇员进入高层管理者行列。与此同时，它还开始进行全球性的慈善活动，比如在加纳农村开展的卫生保健项目。2005年春天，通用电气已公布了它的第一份有关履行公民义务的报告，这在杰克-韦尔奇时代是根本无法想像的。
