当现实值不能增加时，调适期望值就成为唯一的出路。通过一定方法调适期望值，再提供高于该期望值的现实值，最终达到激励员工的效果，就是反差式激励。

　　还有两个月就到年底，A公司总经理陈总为年底奖金发放动了脑筋。公司每年年底都发放额度较大的年终奖，并且年终奖每年都以较快速度递增，成为公司薪酬支出的很大一部分。陈总发现，这些钱并没有达到激励员工的效果。所有员工觉得这是理所当然的事，甚至增长幅度不大，员工就会不满意。

　　A公司所遭遇的困境，其实就是激励因素变成保健因素，从而失去原有的激励效果。很多企业常常将激励因素做成保健因素，因此也常常遭遇A公司陈总的困难。

　　在美国心理学家赫兹伯格看来，保健因素在于消极地维持现状，主要包括工作场所、薪水、工作保障、监督、人际关系、组织政策等；只有激励因素可激发员工工作意愿，产生自动自发的工作精神，这包括成就感、赏识（褒奖）、工作本身、责任、升迁、发展等。但激励因素长期反复大量使用，就会成为组织惯性，成为员工可预期福利，就容易变成保健因素。这与经济学边际效用递减规律不谋而合。

　　员工预期可以调适

　　人是企业经营的核心要素，而人是否被恰当激励在某种意义上也就决定一个企业的成败。陈总的当务之急就是解决激励失效问题。

　　陈总想到这样一个现象。人们每次体检都正常，就会感到平常；如果体检报告说可能癌变了，就会高度紧张，甚至痛苦绝望；再次复查，说上次搞错了，从此这个人是世界上最幸福的人。

　　陈总觉得这很有道理，决定采取一些新措施。他对几个副总说：因金融危机等大环境影响，今年公司业绩不如往年理想，出现较大幅度下滑。公司计划年底前大规模裁员，以保证公司竞争力，各位副总可以先思考裁员方案。

　　陈总还要求各副总将公司遭遇到的困难通报给公司员工：如果公司业绩不佳，就可能启动裁员政策。陈总希望这样能形成全体员工共克时艰的氛围。

　　接下来的两个月里，陈总发现公司员工工作状态有明显改善，工作完成得又快又好。公司业绩也因为员工状态改变而有了明显改善。

　　到了公司年终大会，陈总总结了一年的工作，然后宣布两个决定：一是公司虽然面临困难，但会和员工共同面对，决定不裁员；二是鉴于大家共同努力，公司业绩有了一定改善。为了给员工回报，在效益不是特别好的情况下，依然给员工发放去年年终奖的三分之一。

　　话音刚落，全场响起热烈持久的掌声。可以明显地感觉到，员工非常兴奋。

　　这个故事告诉我们，在很多时候，激励中的资源（物质或精神）绝对值不是最重要的，重要的是公司给付与员工预期之间的差异。当公司不能给出更多资源而又想达到激励员工目的时，调适员工预期就不失为一个好途径。

　　要想达到激励员工的目的，使员工非常满意是必须的。而满意和不满意，就是一个人通过比较可感知的现实值和期望值所形成的愉悦或失望的状态。现实值大于期望值，则员工非常满意；现实值等于期望值，则员工较满意；现实值小于期望值，则员工不满意。所以当现实值不能增加时，调适期望值就成为唯一的出路。通过一定的手段和方法去调适期望值，再提供高于这个期望值的现实值，从而使员工满意，并最终达成激励员工的效果，这就是反差式激励。

　　如何实施反差式激励

　　激励理论主要包括马斯洛的“需要层次论”、麦克里兰的“成就需要激励理论”以及奥德弗的ERG理论等。这些激励理论都有异曲同工之妙，甚至可以在一张表里予以对应（表1）。而且所有的激励理论基本上都表明需求层次不是绝对的，是可以同时存在的，也是可以相互转化的。尤其是ERG理论明确认为，需求层次不仅不是完全按着从低到高顺序满足的，有时甚至还会因较高层次需求一再受挫而出现倒退趋势，改去追求低一层次需求。

　　由此我们可以推导出反差式激励。

　　反差式激励把人们的需求拉回到低层次需求上，让他们为了实现低层次需求而努力，甚至还担心这个低层次需求也难以满足。他们在内心挣扎一段时间后，发现这个低层次需求可以满足，同时还能部分实现高层次需求，就会感到超值回报，从而增加幸福感。虽然没有得到最好结果，但因为避免了更坏结果而庆幸，还因为实现部分更高需求而沾沾自喜。

　　激励一般分为正激励和负激励。正激励是指对员工的肯定、承认、赞扬、奖赏、信任等。负激励是指员工行为不符合组织目标或社会需要时组织给予惩罚或批评，从而抑制这种行为的发生。在正激励资源有限而难以实施或难以满足员工期望值时，采用反差式激励也是一种有效的激励办法。简单说，反差式激励就是先负激励再正激励。

　　在管理实践中，我们最好不要将激励因素做成保健因素，而要尽可能把保健因素做成激励因素。保健因素的偶尔使用，也容易变成激励因素。稀缺的才是重要的。在物质极端匮乏年代，一个馒头对人的激励力量可能远远大于今天的手机激励。也就是说，方法使用得当，连一个馒头都可以成为最强的激励因素。反差式激励就能以很少资源获得更好效果。这是所有讲究效率的企业管理者所需要和希望的。

　　反差式激励的核心是调适员工的期望值。因此，如何去管理和调适员工的期望值，并使其为员工所接受，就成为反差式激励成败的关键：

　　调适理由必须是客观的，是可与员工公开沟通的。名不正则言不顺。如果不能取得员工信任，此方法必败无疑。对于员工来说，调适预期是一种人生困境。如果能充分利用公司外在困境的信息，通过沟通，将公司困境与员工困境联系在一起，实现捆绑效应，就能营造员工与公司共患难的氛围。

　　调适员工预期，只是反差式激励的一种手段，而不是目的。因此在实施过程中不存在隐瞒目的的必要。不要将反差式激励的实施变成一种欺瞒。在现实中常常看到类似的故事：陈总要求各副总思考裁员方案，但要保密。结果各副总将裁员意图通知给自己的亲信。裁员消息迅速在公司内部传开。这种做法能实现暂时的激励效果，但公司文化也会因此被破坏。企业管理者应该知道，组织内任何欺瞒行为都会被员工知晓，而且多是模糊知晓，其效果更加可怕。

　　在实施负激励的同时，应让员工感觉到正激励依然是可预期的。这可以解释末位淘汰法为什么有效。末位淘汰法只有被放置在反差式激励结构中，才可能有效，即正激励的可预期性是末位淘汰法有效的条件。

　　必须注意使用范围和频率。这种激励方法并不是在什么时候都适用的。对人而言，很多事物都是边际效益递减的，反差式激励也不例外。偶尔使用效果很好，但若大范围、频繁使用，员工就会疲倦，甚至反感。因此，反差式激励只能是低频次、小范围使用。

　　其中的负激励不能超越员工的心理承受底线。反差式激励要先负激励，再正激励。否则不是反差式激励。

　　两种反差式激励

　　反差式激励可以由领导者实施，也可以员工自我实施。由外部力量实施的反差式激励，叫做外在式反差激励。外部力量指本人就职的组织、上级领导、对自己有影响力的人或者组织。

　　由自己实施的反差式激励叫做内在式反差激励。当自己满意感、幸福感下降，又没有改进路径，这时增加幸福感满意感的路径是内在式反差激励。假设自己现在拥有的失去了，没有了现在的物质和精神生活的条件，那会怎么样？由此可以知道自己其实已经拥有很多，就会减少怨恨和痛苦。抱怨是因为不知道还有更坏。适当想想自己有什么，也就实现了内在式反差激励，从而获得阳光心态。这种心态是与环境相适应的积极心态。

　　唐山大地震，一个老太太失去所有的子女和财产。人们问这个老太太地震感受，老太太说：“没了，才知道没了。”这给我们的启发是：人在有的时候不知道有。正如一句名言所说：“当抱怨贫穷而没有鞋子穿时，想想有人还没有脚。”当抱怨财富不够多、权力不够大时，去想想有人为此付出了自由。

　　对于组织来说，由于外在式反差激励应用次数有限，所以更好的办法是通过引导教育让员工产生内在式反差激励。

　　反差式激励的例子在中国经典智慧中不胜枚举。刘邦封韩信为大将就是典型事例。现代企业中也不乏在重用一个人之前先冷落此人一段时间的事例。因为得到的不容易，所以才会更加珍惜。这些都是反差式激励的具体使用。

　　反差式激励，不仅可以对员工使用，也可以对大部分利益相关者使用。对客户，承诺得少一点，做得多一点，则客户满意度就会很高。反过来，承诺得很多，只要有一点没有做到位，哪怕你其实做得比别人又多又好，客户还是会不满意。这对市场营销很有借鉴意义。

　　对合作伙伴，谈判时艰苦一点，苛刻一点，然后在实际合作过程中稍微宽松一点，合作伙伴就会非常满意。