所谓4R执行力系统就是：R1:Result(结果)，结果定义系统；R2:Responsibility(责任)，责任系统；R3:Review(检查)，业绩跟踪改进系统；R4:Reward(激励)，业绩评估系统。这四个R其实就涵盖了保证一个项目顺利执行的整个流程。人们都说：三流企业发展靠业绩；二流企业发展靠企业文化；一流企业靠的是制度和流程。然而，一个企业是否做的优秀不是规模人数的大小，而是他独特的制度和流程，不依赖能人的机制，这也是优秀企业的根基。

很多人都这样说：“我不敢保证结果如何，但我一定尽力而为，哪怕结果不一定好，我一定要做到问心无愧。”

4R执行力系统的起点，就是要建立执行原点：那就是任何一个执行者，必须是执行内容的责任者。

其上面的回答完全不够，我们看不到任何的责任制约。

如果一名员工一走进办公室的时候，做事的出发点就错了，那么，无论后面如何加以管理，执行力都会出大问题。

一人在过绿灯的时候结果被撞残了，那个结果怎么样 ？（还是要对伤害负责，生命只有一次。）

定义结果：是我们每一天工作的起点。

三个事例：

1、如果目标没有实现，我就出局：戈恩如何拯救日产（在公司我们需要的不是做事，而是做事的结果，而对结果，哪怕有一万个困难，你都要对自己说，如果客户不原谅我，那我们就不能够原谅自己。

2、没有结果，客户就不会付钱，没有钱，员工的工资从何而来？

为什么我拼命工作，领导却总是不满意？

为什么我辛苦了一年，公司对我的评价却是只有苦劳，没有功劳？

为什么我每天忙的不可开交，却看不到工作成绩，看不到自己的成长，没有成就感？

我已经按要求做了

我已经照你的要求做了

我已经尽了最大努力了

这样就回到了一个客户关注结果的问题上来。

你也许会很慷慨并不屑的说此处不留爷，自有留爷处，试想，一个企业如果只管尽力，不关心结果的员工，企业如何还能够活下去？

一、R1------结果定义。该系统上升到执行层面，就变成企业实施的计划/预算系统。

从目前的统计来看，99.9％的公司都有经营计划和预算，但80％的公司没有一套制定计划的流程和模板，结果使得“计划”变成了“假计划”，“做计划”变成了跟老板玩数字一种的游戏。

目前，公司虽有明确的年度目标，部们也有月度计划，但总体上并没有将目标分解，没有形成“千斤重担万人挑，人人肩上有指标”的局面，主要靠感觉工作。这样，针对部门的考核显得蹩脚，执行起来难度较大。

所以，在公司要做到“不是依靠老板的感觉打仗而是靠脑子打仗”，关键在于以下几点：

(1)公司要从战略层面制定年度规划目标、主要经营业绩指标、计划业绩的期望指标，并将大的指标分解到各个部门。

(2)各部门根据公司总体指导思想和要求，制定年度计划，并在年度计划下做详细的季度工作规划和月度工作规划。工作规划中最主要内容是市场/销售计划和关键成功措施两个部分。像网站一样在战略和定位明晰的条件下，制度出一系列环环相扣的计划和执行方案。

二、R2------ 一对一责任。该系统上升到执行层面，就变成企业实施岗位职责系统。

岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低下；难免相互推诿责任甚至吵架。加之岗位职责没有与员工的业绩挂钩，整体的工作效率差强人意。

所以，要“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”，关键是强调岗位与业绩的关系，让员工实现自我管理，而不是将“猴子”甩给别人。

(1)根据计划明确公司所需的关键岗位。

(2)设定关键岗位工作职务的权限。

(3)明确部门岗位设置。

(4)根据岗位评估进行岗位职责说明。

(5)明确各部门的考核指标。

(6)明确各个岗位的考核指标。

目前，在公司(1)—(4)项都已实施，(4)、(5)两项还没有完全建立，而(6)这最主要的一项，公司没有实施。

三、R3------结果跟踪检查。该系统上升到执行层面，就变成企业实施的业绩跟踪检查系统。

如果没有一套业绩跟踪检查系统，计划一定是“假”计划，不能实施。要做到“靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营”，关键是建立周期性的监督和指导体系，针对网站建设和管理过程中出现的问题，找出原因、改进行动、优化管理。对于业绩跟踪检查，可以实行“质询会”，分为月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分。质询业绩跟踪检查的内容包括目标、重要工作的完成情况、事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统。不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。重点是：把问题解决在过程中，而不是事后处罚。

四、R4------即时激励。该系统上升到执行层面，就变成企业实施的业绩考核系统。

如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多得，则势必效率低下。要想法设法使员工的业绩拉开档次，实施“红黑榜排名”，真正做到能者上，劣者汰，从而达到“依靠制度和文化凝聚人而不是老板的权威与亲情凝聚人”。建议：按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展矩阵，实行10%优者重奖，5—10%劣者尾数淘汰。