为什么很多企业鼓励人员的合理流动？在他们的企业里人员的流动不但不会给企业造成重大的伤害，反而使企业能够吸收新鲜血液，补充新的能量？因为二十一世纪最贵的不是人才，而是培养人才的机制。在这样的企业里，人人都是能人，走掉几个，随时会有人能够顶替上来。

只有建立了人才培养的机制，企业才能够获得持续的发展。因为：“优秀的人才是属于社会的”。因为伴随着人才能力成长的，是人才的身价和要求的快速攀升，各种各样的诱惑随之而来，因为你的竞争对手早已看在眼里，随时准备把他挖走，而仅靠人才自己的抗诱惑能力是远远不够的。

因此，企业要想不依赖于一两个优秀的“能人”，关键在于如何建立一套把个人能力转化为公司能力的机制，建立一个人才自成长的机制。让个人的强大转化为公司的强大，因为“一支独秀不是春，万紫千红春满园”。

每个团队成员，无论业绩好还是差，他们都有值得别人去学习的地方，只不过是有的人成功的经验多些，有的人失败的教训多些。但无论是经验还是教训，都是企业宝贵的财富，因为那是我们从花费了巨大的精力或者培训换来的，我们没有理由把它从容的抛弃。他也不是属于某个人的，而应该是属于整个团队的。

宝洁公司之所以从不缺乏优秀的人才，是因为他有一套人才自我成长的机制，这套机制的核心就是：开放、总结、共享。

在宝洁公司，存在一个经验沉淀系统。如果做一件新事情，需要负责做事的人，把做事的流程梳理下来。成为以后做事的指导思想，被沉淀成CBA（Current Best Approach：目前最好的操作方法）。如果多次作结沉淀之后，这个方法在不断修订后成熟，就会被做成SOP（Standard Operation Procedure：标准操作规范）。以后做事，无论是新人还是老员工，都要按照标准的操作规范去做事。这样，就不会再次重复以前曾经犯过的错误，同时，更不会再次发明创造别人已经有的经验。

中国的企业大都经过十年、二十几年的发展了。当我们给企业做咨询的时候，我们发觉，企业中几乎所有的事情都还是“摸着石头过河”，哪怕这样的事情已经重复做了很多遍。很多企业内，也重复犯着曾经犯过的错误。知识没有沉淀就没有积累。这样的企业，同新建立的企业之间，在能力上到底存在多大的差别，就可想而知了。如果一个企业能够把自己过去成功的经验都总结下来，把优秀人才的做法都沉淀下来，这样的企业就不怕优秀的人才的流失。

文化打造的过程，老总必须以身作则。要想让大家开放，老总首先必须开放自己。如果老总跟大家玩弄权谋，员工就会不信任，然后就不会认为老总所宣扬的文化，就是公司的文化。

其次就是要在塑造文化的过程中，把文化的相关要求，建立成制度和流程，通过机制固化下来。宝洁公司在评估员工业绩的时候，会把组织贡献（Organization Contribution）放在一个很重要的位置上，对于组织贡献的评估，是根据员工为公司的组织流程固化提供的贡献、组织建设提供的方法和思路贡献等等进行评定的。这个组织贡献会影响其整体的业绩评价。这样在员工的心目中，把组织的流程建设好就是他必须要做的工作，是本职工作，而不是单纯地帮助别人。

另外，宝洁公司的员工，在进入宝洁管理系统之后，所遵循的成熟的模式，也是前人沉淀的结果，比较典型的管理模式，还保留着创始人的名字。他也会觉得自己能够建设这样的流程系统，会有很强的成就感。